——訪日光公司總經理   郭繼東

　　《中外洗衣》：郭總，這幾年日光在洗衣業做得很出色，受到了業內人士的廣泛贊譽。據我們所知，您原來不是做洗衣業的？

　　郭總：應該說我們的產品和服務得到了廣大用戶的認可。我是1998年從北京日化研究所出來涉足了洗衣業。雖然不在洗衣業，但對于現在所從事的卻有著極大的幫助，因為都屬于同一個大的學科，只不過一個是民用化學，一個是商用化學。

　　《中外洗衣》：在日化研究所做研究工作？

　　郭總：對。從河北化工學院畢業后又在北京化工大學讀了兩年研究生。研究生讀完就分配到北京日化研究所從事化學研究工作。在一個140余人的研究所里，從室主任做到副所長，一直干了十幾年。

　　《中外洗衣》：在那兒干的不是挺好嗎？怎么一下子就不干了？

　　郭總：國營單位嘛。

　　《中外洗衣》：嗯，你說這個我就能理解了。以前我來日光跟您聊天時您就無意中說了一句令我深有同感的話：“工作就是快樂！”是不是把想法變成現實工作起來就有了快樂？

　　郭總：有這個因素。但也不完全。剛出來自己做企業時，壓力非常大。經過幾年的努力，壓力仍然存在，但感覺不一樣了。

　　《中外洗衣》：那時是為了生存？現在是為了做得更好？

　　郭總：對。有了一定的客戶一定的市場后，如果不想方設法提高產品質量和服務水平，就很難在市場上立足。競爭對手總是通過尋找你的缺陷比如產品缺陷或服務缺陷進入屬于你的市場。當一個人所作所為為別人所認可，同時也為別人帶來快樂時，工作起來自然也就充滿了快樂。

　　《中外洗衣》：為別人所認可還好理解。為別人帶來快樂在您的工作里從何體現呢？

　　郭總：當你把工作看成一種責任時……

　　《中外洗衣》：對社會的責任？

　　郭總：還沒有那么崇高。當你把工作不僅看成是對自己、對家人的責任而且還看成對員工的責任時，你就能感受到工作的快樂是無限的。

　　《中外洗衣》：對員工的責任？

　　郭總：你只有對員工負責，員工才會對你負責。員工對你負責的最直接體現就是工作認真負責，有積極性，有主人翁精神。

　　《中外洗衣》：對員工負責怎么體現？

　　郭總：員工到你的企業里來并不只是單純掙工資的，雖然優厚的待遇是必不可少的。應該說，不管是高學歷的管理人員還是低學歷的一線員工，都有一種向上的追求，也都有從事某一項工作的特質。所以我們在工作中會對員工的追求進行鼓勵和扶持。崗位培訓是必不可少的。送出去學習，不斷提高員工的基本素質，提高他們在市場上的競爭能力也是日光的一項必修的功課。社會上對人才有著多種不同的理解，但我認為都是高高在上——離我們的實際工作都很遠，因為象我們洗衣這種靠辛苦才能賺取不高的利潤的行業，高高在上的人才我們是用不起的。我們認為，在本職崗位上能全心全意并且高效地完成既定目標的人就是人才。按這個標準，我們日光擁有很多人才。有時，你把一個表現很一般但又有著潛質的普通員工當作一個人才看待去培養去使用，他真的就能成為一個發揮很好作用的人?！吨型庀匆隆芬郧暗奈恼吕锊灰舱f過嗎？用你希望別人對待自己的方式對待員工。在日光，我們會根據員工的特長安排、調整崗位。有的人非常內向，你非讓他去干交際的工作，結果可想而知。所以，我們會根據情況或者員工自薦進行崗位的調換，讓員工真正把特長發揮出來。特長發揮出來積極性自然就高漲了。在我們這兒有一些外地來京務工人員，歲數不是很大。工作時間肯定沒有問題。但工作之余呢？這時就需要我們就象家長對孩子或老師對學生一樣對他們在生活上進行關心在思想上進行教育。工作之余安排一些棋牌、體育之類的集體活動。在這里，食宿都是免費的。所以，每個月他們都可以省下許多。省下的怎么辦？有控制力的就存下了。沒有控制力的呢？不就有員工因為控制錢的能力差，辛苦一年下來回家時沒法交待嗎？所以，根據這種情況，我們成立了工會，讓工會替他們每個月把錢存起來。

　　《中外洗衣》：也就是說，日光非常注重企業文化建設。

　　郭總：是啊。上綱上線就是企業文化建設。說通俗一點就是關心群眾生活。

　　《中外洗衣》：聽上去象從前的國企。

　　郭總：國企也有好的東西嘛！好的東西干嘛不發揚呢？！

　　《中外洗衣》：所以，你們人員流動率很低。

　　郭總：不高。關鍵崗位的人員差不多都還在日光一起奮斗。也許，這也是日光這些年能在市場上立足并不斷將市場份額做大的原因之一吧。當企業不大時，最怕的就是關鍵崗位的人才流失。有時一個關鍵人才會把你的一些客戶帶走。這種現象在我們洗滌劑企業非常普遍。輕的影響業務的開展，重的影響企業的聲譽甚至企業的發展。假如企業是一座建筑，企業文化就是水泥。沒有水泥或水泥不好的建筑是不牢固的。如何在建造企業這座大廈的過程中把水泥的標號不斷提升是我們的一項長期的艱巨任務。

　　《中外洗衣》：有道理。

　　郭總：主人翁精神有了，主動性就發揮出來了。比如，我們這兒時常是在深夜來貨。只要聽到大貨車到的響聲或只要吆喝一聲，小伙子們就自覺出來卸貨了。有時你真為他們的精神所感動。

　　《中外洗衣》：就像一個大家庭。真令人羨慕。

　　郭總：大家都是將心比心。

　　《中外洗衣》：據市場反映，醫療布草洗滌劑是日光的強項。

　　郭總：我更正一下。我們的強項是商用洗滌劑。不光是醫療布草洗滌劑，還有賓館飯店布草洗滌劑以及其它方面的商用洗滌劑。有這種反映是好事，但把我們局限在了一個市場區隔。大家這樣說，可能是由于我們先從醫院洗滌領域開始并由此做大的吧。在北京醫療洗滌領域，我們占據著90%的市場份額。衛生部系統有：北京醫院、

　　協和醫院、北大人民醫院、北醫三院、中日友好醫院等。北京衛生局系統有：北京市衛生局洗滌中心、同仁洗滌中心、宣武洗滌中心等。軍隊系統有：解放軍總醫院、海軍總醫院、空軍總醫院等。除醫療系統外，賓館飯店、社會洗衣廠、娛樂場所等領域我們也有許多客戶。賓館飯店：北京王府飯店、北京國際飯店、北京首都大酒店、北京奧林匹克飯店、北京華都飯店、北京京都信苑飯店、北京前門飯店、北京紅墻飯店、北京二十一世紀賓館、北京云湖度假村、北京思普蘭國際會議中心等四十余家。社會洗衣廠：北京丹妮洗滌服務中心、北京帥潔洗滌服務有限公司、北京世紀迎春洗滌公司、北京金達蘭洗滌服務有限公司、北京福誠洗衣廠、北京蘭達通洗滌公司等三十余家洗滌公司。這不能說明問題嗎？

　　《中外洗衣》：沒想到。不過，這市場您是怎么做的？

　　郭總：不能單純賣產品。主要是要靠服務，用服務來帶動銷售，用服務來鞏固市場。產品服務是最基本的，也是最應該的。除產品服務外，我們還為客戶解決遇到的實際問題。比如，客戶的機器壞了，一時又解決不了。這時我們會為客戶尋找能幫他們代洗的單位。還比如，客戶需要幫手了，我們又會為客戶找合適的人。

　　《中外洗衣》：溝通做得不錯。

　　郭總：是啊。這其實就跟企業內部溝通一樣，沒有頻繁的溝通你就發現不了客戶的一些問題和需求?？蛻舻膯栴}和需求發現并幫他解決了，他會非常感激你。

　　《中外洗衣》：日光大廈的水泥標號又提高了。

　　郭總：哈。沒錯?！吨型庀匆隆飞喜灰步榻B國外洗滌劑供應商也在做洗滌劑以外的服務嗎？洗衣廠不光要求供應商提供洗滌劑，還要求你提供好多其它服務，如布草酸堿度的測試，員工培訓，有時還要求你給他們提供零件之類的東西等等。又比如在歐美等發達國家，洗衣龍比較普及。洗衣龍用料就需要與普通洗衣機不同的用料要求。如果原料供應商不能提供集中分配洗滌劑方面的服務，他肯定就喪失了競爭力。

　　《中外洗衣》：您也在做這方面的研究？

　　郭總：只能說在做準備。通過這種“額外”的服務，你跟客戶的關系又緊密了一層。我們還利用日光這個平臺，通過舉辦一些活動讓許多相互之間不相識客戶走到了一起。比如，北京的醫院后勤（總務）處長，雖然都是一個系統的，但有好多都相互不認識。通過日光搞活動，他們相互認識并增強了他們之間的相互了解。你做了這項令別人快樂的事情，你自己不也跟著快樂嗎？不要光讓客戶認為只是在用你的產品。產品人人有，但感情就不一定了。

　　《中外洗衣》：看來您對品牌的理解很到位。上期《中外洗衣》刊首語正是表達了您所說的這個意思。正如全球500強之一的WPP集團首席執行官馬丁·索瑞爾所說：建立品牌的關鍵就是在情感上與消費者聯系起來。愛屋及烏。

　　郭總：正是。當你與客戶的關系達到一定的緊密程度時，競爭者是拿你沒辦法的。

　　《中外洗衣》：所以，你又一次感到了工作的快樂！

　　郭總：一種成就感。

　　《中外洗衣》：前一段原材料漲價漲得厲害。有的企業都快扛不住了。對日光影響大嗎？

　　郭總：不怎么大。

　　《中外洗衣》：怎么講？

　　郭總：一方面因為我們有原材料代銷這一塊，對漲價起到了一定的緩沖作用；另一方面我們也一直在從管理要效益。

　　《中外洗衣》：管理抵消漲價的影響？

　　郭總：當然啦。如果本應8個小時能做完的活卻用了10個小時，多出來的2個小時都是在做著無用功。不但是無用功，而且還是浪費！你想想，一個100多個人的廠子，一個小時用多少水電汽？又會多支付多少加班費？企業的規模越大，管理效益就越明顯。提高效率，練好內功，把企業做強做大，始終是我們企業發展的一個主線。

　　《中外洗衣》：有什么宏大的目標？

　　郭總：嗯，樹立品牌。使日光成為洗衣行業的一個響當當的品牌。